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Während KI-Vertragsanalyse Schlagzeilen macht, steckt der Großteil der Organisationen weiterhin im Datei-Zeitalter fest – und zwar nicht aus Ignoranz, sondern weil das Fundament fehlt: Prozessarchitektur. In einer Auswertung realer Prozess- und Gesprächsdaten aus 2025–2026 zeigt sich ein Muster, das in der Praxis kaum überrascht, aber in seiner Konsequenz viele CLM-Initiativen ausbremst: Der Normalzustand ist nicht „Contract Intelligence“, sondern Word, E‑Mail, Ablage-Chaos und personenbasierte Verantwortung.
Die folgende Verteilung zeigt, wo Unternehmen 2026 tatsächlich stehen:
Der Abstand zwischen KI-Diskurs und operativer Realität wird hier deutlich sichtbar.
Die Benchmark-Statements, die sich aus dem Korpus ableiten lassen, sind deutlich: In einem Teilkorpus lagen 85 % der eindeutig klassifizierbaren Fälle im Reifegrad „Ad-hoc“ (rudimentär/manuell). In einem zweiten Teilkorpus waren rund 82 % entweder ad-hoc oder lediglich „zentrale Ablage“ – also digitalisiert, aber ohne Prozesslogik, Rollenmodell und Lifecycle-Steuerung. Entsprechend ist „Workflow-Struktur“ eher Ausnahme als Regel, und „Contract Intelligence“ als gelebter Standard 2026 faktisch kaum verbreitet (im Datensatz nur selten bzw. sehr selten sichtbar).
Der entscheidende Punkt für 2026: Das größte Defizit ist nicht fehlende KI. Es ist fehlende Prozessarchitektur – also die Fähigkeit, Verträge als steuerbaren End‑to‑End-Prozess zu führen, statt als Dokument, das zwischen Postfächern pendelt.
Grundlage dieser Einordnung ist die Analyse strukturierter Unternehmensgespräche und Gesprächsnotizen aus 2025–2026, ergänzt um qualitative Kodierung und anschließende Clusterung in Reifegrad-Stufen. Die Daten decken unterschiedliche Unternehmensgrößen ab (in den Notizen reichen Selbstangaben von sehr kleinen Organisationen bis zu großen Gruppenstrukturen), sowie mehrere Branchen – besonders stark vertreten sind Industrie/Anlagenbau und Bau/projektgetriebene Organisationen. Wichtig: Die Auswertung ist nicht repräsentativ im statistischen Sinn, bildet aber reale Prozessmuster aus der Praxis ab.
Was bedeutet „Reifegrad im Vertragsmanagement“?
Der Reifegrad im Vertragsmanagement beschreibt, wie strukturiert, automatisiert und datenbasiert ein Unternehmen Verträge über ihren gesamten Lebenszyklus steuert – von der Erstellung über Prüfung, Freigabe und Signatur bis hin zu Fristenmanagement, Reporting und Risikoaggregation. In reifen Organisationen ist Vertragsmanagement keine Sammlung „guter Gewohnheiten einzelner Personen“, sondern ein System aus Rollen, Regeln und Messbarkeit.
Man kann den Reifegrad sehr pragmatisch erkennen: Je höher er ist, desto weniger hängt die operative Vertragssicherheit davon ab, ob eine Schlüsselperson heute Zeit hat, ob jemand „die richtige Version“ im Postfach findet oder ob Fristen zufällig im Kalender stehen. Genau diese Abhängigkeit von Einzelpersonen ist in der Praxis auffällig häufig – in den Gesprächsnotizen wird sie in einem Teilkorpus in 16 von 34 Fällen explizit oder implizit sichtbar, im anderen in 27 von 38 Fällen.
Wenn man Vertragsmanagement als Betriebssystem versteht, dann ist Reifegrad der Unterschied zwischen „jeder arbeitet irgendwie“ und „der Prozess arbeitet für uns“.
Die vier Reifegrade im Vertragsmanagement 2026
Das folgende Benchmark-Modell ist bewusst operativ formuliert – so, dass man es im Alltag wiedererkennt. Es erklärt auch, warum so viele Unternehmen KI wollen, aber zunächst an ganz anderen Stellen bluten: an Transparenz, Versionierung, Status, Zuständigkeit und Fristen.
Reifegrad 1: Ad-hoc / Datei-basiert (≈ 75–85 % im betrachteten Korpus)
Das ist die Welt von Word-Vorlagen, E‑Mail-Verhandlungen, dezentraler Ablage (Explorer/Ordner/SharePoint-Strukturen ohne Prozessführung) und fehlender automatisierter Fristenkontrolle. Die typischen Symptome sind kein „Feintuning-Problem“, sondern operatives Grundrauschen: Versionschaos, Copy‑Paste‑Fehler, Single Point of Failure und fehlende Status-Transparenz.
Ein Kerndetail, das viele unterschätzen: In einem Teilkorpus wurde die Stufe „zentrale Ablage“ nicht einmal als eigenständige Reifegrad-Stufe sichtbar, weil Unternehmen trotz SharePoint/DMS-Nutzung weiterhin so grundlegende Mängel (Suche, Fristen, Überblick) beschrieben, dass sie faktisch im Ad‑hoc-Modus bleiben. Digitalisierung ohne Prozesslogik ist eben keine Reife – sie ist nur Speicherplatz.
Reifegrad 2: Zentrale Ablage / digitalisiert (aber nicht geführt)
Hier existiert eine Art „Single Drawer“ für Verträge: digital gespeichert, teils mit Suchfunktion, manchmal ergänzt durch Excel-Fristenlisten. Der Fortschritt ist real – man findet Dinge schneller, zumindest theoretisch. Aber das strukturelle Problem bleibt: Digitalisiert wird das Dokument, nicht der Prozess. Entsprechend tauchen typische Defizite weiter auf: ungeordnete Ablagen, fehlende Standards, keine durchgängige Verantwortung, keine echte Transparenz über Status und nächste Schritte.
Reifegrad 3: Workflow-basiert (prozessgesteuert / systemgestützt)
Jetzt wird Vertragsmanagement tatsächlich steuerbar: Freigaben sind als Prozess modelliert, Rollen- und Rechtekonzepte existieren, Statuslogiken sind sichtbar, und erste Reporting-Funktionalitäten entstehen. In den Gesprächsdaten taucht diese Stufe nur gelegentlich auf – meist dort, wo Unternehmen bereits ein System haben/hatten oder aktiv Ersatz suchen, um Workflows, Vorlagenführung oder E‑Signatur integrierter aufzusetzen.
Die Limitation 2026 ist häufig nicht die technische Machbarkeit, sondern die inhaltliche Tiefe: Viele Workflow-Setups können zwar „durchleiten“, aber Risiken werden selten systematisch als Portfolio gesteuert. Das System weiß dann, dass ein Vertrag unterschrieben ist – aber nicht, was er operativ und wirtschaftlich bedeutet.
Reifegrad 4: Contract Intelligence (KI-gestützt, daten- und risikobasiert)
Das ist die Stufe, über die alle sprechen: KI-gestützte Erstprüfung, Risikomatrix/Ampelsystem, automatische Fristenextraktion, KPI-Dashboards, Abfragefähigkeit („Welche Verträge enthalten X?“), und ein Reporting, das Stakeholder nicht nur informiert, sondern steuerungsfähig macht.
Der entscheidende Nachsatz für 2026: Diese Stufe ist in der Praxis sehr selten sichtbar. In einem Teilkorpus wurde sie gar nicht als gelebter Status identifiziert (0 Fälle), im anderen nur in Einzelfällen („sehr selten“).
Und daraus folgt eine unbequeme Wahrheit: Wer heute „KI-first“ ruft, aber nicht sauber versioniert, nicht sauber freigibt, keinen Status kennt und Fristen nicht im Griff hat, baut ein Penthouse ohne Tragwerk.
Warum so viele Unternehmen im Datei-Modus festhängen
Die am häufigsten genannten Herausforderungen sind bemerkenswert konsistent – und operativ geprägt:
Das Bild ist eindeutig: Versionschaos, Suchaufwand und manuelle Prüfung dominieren. Haftungsfragen sind selten das primäre Problem – operative Reibung hingegen täglich.
Die gute Nachricht: Der Ad‑hoc-Modus ist nicht Ausdruck von Unfähigkeit. Die schlechte: Er ist häufig das Ergebnis rationaler Entscheidungen in historisch gewachsenen Organisationen. Drei Ursachen stechen heraus – und sie sind erstaunlich konsistent.
Historisch gewachsene Prozesse: Word als Standard, Ownership als Nebenaufgabe
Viele Vertragsprozesse sind nie „designt“ worden – sie sind passiert. Word-Vorlagen wurden weitergereicht, E‑Mail wurde zur Verhandlungsplattform, und Ablage wurde zur Privatsache. Entsprechend zeigt der typische Tool-Stack in den Notizen immer wieder dieselbe Signatur: Word + E‑Mail + dezentrale Dateiablage; Spezialtools nur punktuell und ohne Ende‑zu‑Ende-Verknüpfung.
Ein großes Missverständnis ist dabei organisatorisch: „Vertragsmanagement“ wird oft nebenbei betrieben – von Fachbereichen, Vertrieb, Geschäftsleitung oder einer kleinen Rechts-/Contract-Funktion. Genau so entsteht die gefährliche Mischung aus hoher Relevanz und niedriger Systematisierung – und damit die bekannte Einzelabhängigkeit.
Operative Probleme werden unterschätzt: Der Alltag schmerzt vor der Haftung
In vielen Strategiepapiere dominiert Compliance-Sprache. In echten Organisationen dominiert der Alltag. In den Gesprächsdaten ist die Dominanz operativer Pain Points klar:
Die Gewichtung der genannten Probleme macht diese Schieflage deutlich:
Manuelle Prozesse, Versionschaos, Ablage/Suche und Fristenmanagement werden wesentlich häufiger als akute Probleme genannt als Risiko-/Compliance-Themen.
Das ist ein wichtiger Perspektivwechsel: Unternehmen kämpfen primär nicht mit hochkomplexen Haftungsanalysen – sie kämpfen damit, überhaupt zu wissen, wo der Vertrag ist, welche Version gilt, wer Freigabe geben muss und wann welche Option ausläuft. Diese Basics sind die Hauptkostenstelle, weil sie täglich passieren.
„Digital“ wird mit „strukturiert“ verwechselt: SharePoint ist kein Vertragsworkflow
Viele Organisationen haben digitalisiert – aber nicht operationalisiert. Ein DMS oder ein SharePoint-Ordner löst das Problem „Speichern“. Er löst selten die Probleme „Steuern“ und „Messen“. Genau deshalb wurde in einem Teilkorpus „zentrale Ablage“ nicht als eigene Reifegradstufe sichtbar: Sobald man nach Fristen, Übersicht, Verantwortlichkeiten und Fehlervermeidung fragt, fällt die Realität wieder auf Reifegrad 1 zurück.
Der praktische Merksatz lautet: Ablage ist Infrastruktur. Workflow ist Prozess. Intelligence ist Steuerung. Wer das verwechselt, bekommt am Ende ein sehr teures Archiv.
Branchenblick und Risikoprofil
Reifegrad ist kein Branchenklischee – aber er hat Branchenmuster. Nicht, weil einzelne Branchen weniger „modern“ wären, sondern weil ihre Vertragsrealität strukturell anspruchsvoller ist.
Industrie & Anlagenbau: Komplexität + lange Laufzeiten + hoher Inbound-Anteil
In den Gesprächsdaten sind Industrie/Fertigung/Anlagenbau besonders häufig vertreten. Gleichzeitig sind dort Verträge oft lang, technisch, mehrstufig, mit langen Laufzeiten und Abhängigkeiten über Projekte hinweg. Zudem sind Inbound-Verträge (also Fremdpapiere von Kunden/Lieferanten) häufig ein dominanter Prüf-Anwendungsfall – genau dort steigen Aufwand, Risiko und die Notwendigkeit einer strukturierten Erstprüfung.
Bau & Projektgeschäft: Vertragsketten, Nachunternehmer, Fristen- und Gewährleistungslogik
Auch Bauwesen/Immobilien taucht häufig auf. Projektgeschäft hat eine besondere Contracting-Topologie: Viele Verträge hängen zusammen (Hauptvertrag–Subunternehmer–Lieferanten), Risiken liegen oft in Fristen, Abnahmen, Nachträgen, Gewährleistung – und damit in genau den Themen, die im Ad‑hoc-Modus am leichtesten „durchrutschen“: Fristen, Versionen, Nachverfolgbarkeit.
Mittelständische IT & Dienstleister: weniger Volumen, mehr Personenrisiko
In IT/Dienstleistung sind Volumina teils geringer, aber der Prozess ist oft extrem personenbasiert – gerade wenn keine eigene Rechtsabteilung existiert oder sie sehr klein ist. In den Notizen wird wiederkehrend sichtbar, dass Vertragsarbeit dann bei wenigen Rollen hängt und dadurch Single-Point-of-Failure-Risiken steigen.
Aus diesen Branchenmustern folgt das Risikoprofil eines niedrigen Reifegrads, das man in vier Kategorien sehr konkret beschreiben kann:
Erstens Zeitverlust: Manuelle Prüfung, E‑Mail‑Pingpong, Mehrfachversionen – der Aufwand ist nicht nur hoch, er ist unplanbar. In den Pain-Point-Rankings ist genau dieses Cluster („manuelle Prozesse, Fehleranfälligkeit, Versionsmanagement“) die am häufigsten genannte Problemkategorie.
Zweitens Wissenskonzentration: Wenn Verträge „über einen Tisch laufen“, ist das kurzfristig effizient – langfristig ist es ein Betriebsrisiko. Die Häufigkeit der Einzelabhängigkeit ist in den Notizen sehr hoch.
Drittens Fristenversäumnisse: Verlängerungen, Kündigungsoptionen, Optionsrechte – alles, was nicht automatisiert erinnert wird, wird irgendwann vergessen. Entsprechend zählt Fristenmanagement in den Daten zu den häufig genannten Kernproblemen.
Viertens fehlende Steuerbarkeit: Ohne KPIs, ohne Durchlaufzeitmessung, ohne Risikoaggregation wird Vertragsmanagement zum reaktiven Service statt zum Steuerungsinstrument. Genau diese Lücke – Transparenz und Nachverfolgbarkeit – taucht als wiederkehrender Schmerzpunkt auf.
Vom Datei-Chaos zur Contract Intelligence
Wenn 2026 eine Lehre liefert, dann diese: Contract Intelligence ist kein Feature-Pack. Es ist das Ergebnis einer Evolutionskette. Wer schneller werden will, darf Schritte nicht überspringen – sonst automatisiert man Chaos.
Phase 1: Transparenz schaffen – Single Source of Truth
Ziel ist nicht „ein Tool“, sondern „ein Ort der Wahrheit“: aktueller Vertrag, Status, Verantwortliche, zentrale Suche. Viele Organisationen spüren sofort Entlastung, weil die mühsame Dokumentensuche und das „Welche Version ist final?“ zurückgehen – zwei Probleme, die in den Notizen häufig auftreten.
Phase 2: Struktur etablieren – Metadaten & Fristenmanagement
Das ist der Moment, in dem Verträge aufhören, nur Dateien zu sein. Metadaten (Gegenpartei, Laufzeit, Kündigungsfenster, Vertragstyp, Risikoklasse) plus verlässliches Fristenmanagement adressieren einen der häufigsten Business-Pain-Points: übersehene Verlängerungen und fehlende Nachverfolgbarkeit.
Phase 3: Workflow implementieren – Freigaben, Rollen, Status
Jetzt entsteht echte Prozessarchitektur: Wer prüft was? Wer gibt frei? Was ist „rot“, „gelb“, „grün“ im internen Standard? Schon in den Gesprächen zeigt sich, wie zentral Rollen- und Freigabethemen für die spätere Skalierung sind – selbst wenn sie in der akuten Problemwahrnehmung manchmal hinter „Suche“ und „Fristen“ zurückstehen.
Phase 4: Intelligence integrieren – Risikomatrix, automatische Analyse, KPI-Dashboards
Erst wenn die Prozessdaten sauber sind, skaliert KI wirklich. Dann wird automatische Fristenextraktion nicht zur Spielerei, sondern zum Sicherheitsnetz. Dann wird eine Ampellogik nicht zur „schönen UI“, sondern zur operationalisierten Risikopolitik. Interessant: In den Notizen ist der Wunsch nach KI‑gestützter Erstprüfung und Risikobewertung sehr präsent – aber oft als Reaktion auf Überlastung im manuellen Review, nicht als Luxusproblem.
Der strategische Kurzschluss, den man 2026 vermeiden sollte, lautet: „Wir kaufen KI, dann wird alles besser.“ Der realistischere Pfad lautet: Erst Struktur. Dann Workflow. Dann Intelligence. Genau diese Reihenfolge schützt davor, die teuersten Minuten im Vertragsmanagement zu automatisieren: die Minuten, in denen Menschen Chaos sortieren.
FAQ
Was ist der Reifegrad im Vertragsmanagement?
Der Reifegrad beschreibt, wie gut ein Unternehmen Verträge über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg strukturiert steuert: von Erstellung und Prüfung über Freigabe und Signatur bis zu Fristen, Reporting und Risikoübersicht. Je höher der Reifegrad, desto geringer sind manuelle Reibungsverluste und die Abhängigkeit von einzelnen Personen. In der Praxis zeigt sich genau diese Einzelabhängigkeit sehr häufig.
Ab wann lohnt sich CLM für den Mittelstand?
CLM lohnt sich nicht erst bei „Konzernvolumen“, sondern sobald Verträge regelmäßig Zeit fressen oder Risiken „still“ entstehen: Versionschaos, Suchaufwand, wiederkehrende Freigabeschleifen, Fristen, Inbound-Prüfberge. In den Gesprächsdaten werden genau diese operativen Probleme sehr häufig genannt – und sie treten auch bei Organisationen ohne riesige Rechtsabteilungen auf.
Ist Vertragsmanagement nur für Konzerne relevant?
Im Gegenteil: Für Organisationen ohne eigene oder große Rechtsabteilung ist strukturiertes Vertragsmanagement oft besonders relevant, weil sonst Wissen, Prüfung und Steuerung auf wenige Schultern fallen. Dieses Muster erscheint in den Notizen sehr häufig.
Wie misst man den eigenen Reifegrad?
Vier Fragen reichen für eine ehrliche Einordnung:
Gibt es eine zentrale, verlässliche Ablage mit „Single Source of Truth“? Gibt es Metadaten und ein funktionierendes Fristenmanagement? Gibt es definierte Workflows (Rollen, Freigaben, Status)? Und gibt es eine systematische Risikologik (Risikomatrix/Ampel) plus Reporting/KPIs? Die Gesprächsdaten zeigen, dass viele Unternehmen schon an den ersten beiden Punkten strugglen – insbesondere bei Versionierung, Suche und Fristen.
Was ist Contract Intelligence?
Contract Intelligence bedeutet, dass Vertragsdaten nicht nur gespeichert, sondern automatisch erschlossen und steuerbar gemacht werden: KI-gestützte Erstprüfung, Risikobewertung über definierte Logiken, Extraktion von Fristen/Obligationen und KPI-Dashboards zur operativen Steuerung. 2026 ist diese Stufe in der Praxis im betrachteten Korpus selten – deutlich seltener als der Wunsch nach genau diesen Funktionen.
